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首席执行官的血泪教训:创业七年 我犯的那些错误

网络创业 2020年10月12日 18:00 103 普众网赚

7年前,在腾讯获得“C”级,差点被说服辞职的王信文决定创业,和腾讯的几个同事一起创办了游戏公司“莉莉斯”。

很快,莉莉斯凭借《刀塔传奇》年2亿多的月入成为游戏界的黑马。

之后,莉莉斯趁热打铁,游戏出海,全球布局。现在莉莉斯一度成为中国游戏公司出海收入前五名,都是上市公司,比如腾讯、网易、IGG。

在辉煌成就的背后,创始人王信文(中欧四期创业营校友)有很多“辛酸的泪水”。他回顾了自己这七年创业的经历,总结了自己犯的几个重大错误,希望这些血淋淋的教训能给同样在这个地方创业的你带来一些启发。

首席执行官的血泪教训:创业七年 我犯的那些错误-第1张

以下内容摘自王信文个人微信官方账号“王信文”(ID: Kenny _ ideas):

今天写一些我近七年创业犯的一些常识性错误和高级错误。

先说“常识性错误”,也叫低级错误。这些错误背后的真相似乎太简单了。然而故事都是真的,犯的错都是血淋淋的。

01 不关注竞争对手

大公司都喜欢这么说。亚马逊创始人贝佐斯在很多场合半开玩笑地说:“不要因为竞争对手不给你钱就去关注他们。”

微信创始人张小龙最近评论“子弹短信”APP说:“看了截图,不值得安装和体验。我们未来之所以会落后,可能是因为不了解用户,而不是不了解竞争对手。”

听起来都很有道理,不是吗?以前也有同感。因为我们公司玩的游戏曾经在中国APP 一年畅销榜排名第一。那时候我从来不看竞争对手的比赛。

直到有一天我经历了很多朋友的产品,我才震惊:朋友的产品图片和游戏性的进化程度已经大大超出了我的想象。

于是我意识到了解竞争对手其实是一个非常好的了解用户的方式。而不是关注竞争对手,其实是一种鸵鸟心态,把自己封闭起来,自我感觉良好。

用户可能没有机会告诉你他们喜欢什么,需要什么,但一定会用自己的钱和时间去投票。如果一个竞争产品在市场上表现良好,就必须表明它在某些方面更符合用户的需求。

关注并了解竞争对手之后,首要的方法就是复制。先进的方法是:洞察产品使用背后的用户需求,找到更好的解决方案,融入到自己的产品中。

贝佐斯没有告诉我们的是,他的公司实际上拥有“竞争情报”。在美国职场网LinkedIn 网站上搜索,亚马逊有很多这样的职位。他们的主要工作是从其他电商公司购买大量商品网站,评估他们的各种服务,然后向贝佐斯汇报。

02 不想花大力气招聘关键人才

想象一下,公司需要一个新的负责人来开始一项新的具有挑战性的业务。如果你是CEO,你会提拔现有的有能力的人之一,还是会从市场上招聘有类似经验的人?

这几年,我大部分时间都选择前者。为什么?因为这是最容易做的事。

但是最后的结果往往不尽如人意。团队往往要浪费很多时间,走很多弯路,才能最终走上正确的方向。原因是对于不熟悉的领域,我们往往低估了制作的难度,高估了学习的速度。

03 不相信管理

这特别可笑,但却是真的。我在之前的微信官方账号中写道,我在腾讯工作了将近4年,但我在这方面特别差。没带过人,没有管理经验。在离职前的一次评价中一年,甚至给了我一个“C”,几乎是想劝我辞职。

我的创业开头几个重要的合作伙伴都是腾讯的。但是因为我在腾讯的资历比较浅,找到的人都没有什么管理经验。如果他们早知道我被打了C,大概就不会和我在一起了创业。

但是创业的第一个项目其实是做出来的。一堆没有任何管理经验的人都能把事情做好,这让我更加相信一件事:管理不重要。

一个认为管理不重要的人会让公司变成什么样子?答案很乱。

1)我看不惯对各种执行细节指手画脚,并美其名曰“扁平化”的管理。

公司人少的时候问题不严重,但是公司人几百的时候问题马上就出来了:因为我什么都能管,所以很多负责人对业务缺乏完全的决策权。没有权力,责任就模糊了。

更何况时间久了,大家都不把事情当做自己的事,只把事情当做“老板的事”。

现在,我对扁平化有了更深的理解:我可以从每个人那里了解情况,但只能和几个人讨论决定。

2)选择关键岗位负责人时,我不看重管理经验,只看重专业能力。

结果我选的负责人经常把自己累个半死,但是团队的整体输出完全不好。皮带团队确实需要经验。专业能力和团队能力是两种相关性较低的能力。前者是对事物的理解,后者需要对人的理解,这是完全不同的。

3)我拒绝在公司搞绩效考评和职级评估。

就像我前面说的,因为我是绩效考核的受害者,所以我不想在自己的公司里这样做。但后来同事们不干了:他们需要公司的反馈,他们需要可预测的、有节奏的增长反馈。所以2017年,公司300人的时候,我迫于同事的压力,补了绩效考核。

终于有一天我意识到,如果我觉得自己的管理理念很先进很时尚,那一定是错觉。那只是因为公司小。如果有大量的公司,就要老老实实的学习大公司的做法。管理是一门非常复杂的科学,没有足够的经验,创新太难了。

04 用KPI驱动业务

说了常识性错误,也就是低级错误,现在来说说我从创业开始犯的“高级错误”。

所谓高级错误,就是这些错误背后的真相不明显。今天我认为不对的一些东西,仍然被商学院和很多人当做正面案例创业。

先说第一个错误,用KPI带动业务。KPI(Key Performance Indicator),简单来说就是把薪资奖金和一些关键业务指标联系起来。关键指标可能是收入、利润、股价、活跃用户数、增长率等等。这是非常流行的做法。我以前在腾讯工作的同事经常发一个很搞笑的表情图。图为马花藤盯着你,下面一行字:“KPI完了吗?”

用KPI带动业务有哪些问题?可能带来2个问题。

1)短视

2016年,我非常希望公司海外业务快速增长。有一次,我把产品和市场的负责人团队召集在一起开会,讨论如何在一个季度内实现30%的收入增长。团队说很难。

也许是那天心情不好,也许是当时流行的“狼文化”影响了我,我问团队一定要达到目的。并且,为了增强团队的动力,我承诺了巨额奖金。

你猜怎么着?团队实现30%的增长目标。但与此同时,也带来了另一个后果:未来几个月产品数据大幅下降。

我仔细看了一下,发现团队为了达到目的,拿到奖金,对产品做了非常短视的改动:有的产品大打折扣,有的以前很稀缺,从来不卖的产品卖的很低。

所以,我意识到,设定短期目标,并与高额奖金挂钩,是在迫使团队目光短浅。

四分之一太短,那一年够长吗?有时候还不够。一些投资者会要求被投资公司赌利润,这也会使公司目光短浅。

亚马逊和谷歌在最近的两年公开文件中显示,他们不再将高管薪酬与绩效指标挂钩。两家公司都是“长期主义”的坚定拥护者。但苹果CEO库克的工资与股价高度挂钩。如果乔布斯还在,我相信就不会这样了。

2)动作变形

如果一家医院有很强的KPI来降低死亡率,会有什么结果?会导致医院拒绝接收生命确实有危险的患者,这显然违背了治病救人的初衷。

大多数理发店根据理发师的卡收入给他们佣金。结果理发师会剪头发,不停的劝你去办卡。

我国许多法院将“调解率”作为法官的重要评价指标。法官的基本职责已经从公正审判变成了调解矛盾,类似于居委会大妈的角色。

所以即使是看似很好的初衷,在KPI的强力引导下,也会导致动作变形。

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